(*) Por Joé Gonçalves Sestello
Durante muito tempo, liderar na saúde significou decidir rápido, assumir riscos e resolver crises. O gestor admirado era aquele que centralizava respostas, apagava incêndios e sustentava a operação no improviso. Esse modelo construiu carreiras e reputações, todavia começa a mostrar sinais claros de esgotamento. O cenário que se desenha para os próximos anos exige outro tipo de liderança, menos baseada em protagonismo individual e mais focada na capacidade de organizar sistemas
complexos e em reconhecer talentos.
A pressão sobre o setor é conhecida. Custos assistenciais crescentes, expectativas cada vez maiores dos pacientes, escassez de profissionais e um ambiente regulatório mais rigoroso tornaram a gestão da saúde um exercício permanente de equilíbrio. Nesse contexto, o líder que resolve tudo sozinho deixa de
ser solução e passa a ser parte do problema. A dependência excessiva de decisões centralizadas fragiliza processos, gera gargalos e aumenta o risco operacional.
A miopia institucional de alguns gestores, ao assumirem o protagonismo de forma indiscriminada, pode gerar prejuízos financeiros, falência e, em casos extremos, comprometer a solvência da organização. Quando o gestor é movido pela vaidade, torna-se incapaz de enxergar a tragédia anunciada; reconhecer limites e falhas não faz parte de suas competências. A perspectiva míope do gestor não consolida prioridades, não estabelece diretrizes estratégicas, não valida talentos e não promove a formação
de equipes tecnicamente preparadas para enfrentar cenários adversos. A dificuldade em abandonar a própria visão estreita impede que ele enxergue além do próprio umbigo.
Essa forma de condução empresarial, mais comum do que se supõe, tende a privilegiar resultados imediatos em detrimento de uma visão estratégica integrada. Ela negligencia os pilares que sustentam o crescimento a longo prazo – processos eficientes, equipes engajadas, uso inteligente da tecnologia e clareza estratégica – pilares que, justamente, fortalecem a organização frente aos desafios futuros.
A principal tendência para a liderança em saúde não está em novas ferramentas ou discursos inspiradores, mas na mudança de postura. Liderar será cada vez mais sustentar decisões ao longo do tempo, mesmo quando elas não são populares. Será garantir coerência entre estratégia, operação e execução diária. Será aceitar que consistência gera mais resultado do que brilho momentâneo.
O gestor do futuro precisará trocar a lógica da urgência pela lógica da previsibilidade. Em vez de responder apenas quando o problema aparece, será necessário construir estruturas capazes de antecipar falhas, reduzir ruídos e orientar pessoas. Isso passa por processos claros, responsabilidades bem definidas e equipes preparadas para agir sem depender de autorizações constantes. Liderar, nesse sentido, é criar condições para que o sistema funcione mesmo na ausência do líder.
Essa mudança também redefine a relação com o erro. Em modelos heroicos, o erro costuma ser tratado como falha individual. Em organizações mais maduras, ele é um sinal de processo mal desenhado. A liderança operacional entende que corrigir fluxos, alinhar incentivos e melhorar a comunicação produz efeitos mais duradouros do que substituir pessoas ou reforçar controles excessivos.
Outro aspecto central dessa tendência é a capacidade de lidar com a complexidade sem simplificações artificiais. A saúde não se resolve com respostas únicas nem com soluções imediatas. Exige leitura de contexto, escuta ativa e decisões graduais. O líder que reconhece limites, estabelece prioridades claras e comunica escolhas difíceis constrói mais confiança do que aquele que promete resolver tudo.
O futuro da liderança em saúde será menos visível, menos personalista e mais responsável. Não será medido pela quantidade de crises resolvidas, mas pelo número de crises evitadas. Não será lembrado pelos discursos, mas pela estabilidade das operações e pela clareza das decisões. Em um setor cada vez mais pressionado, liderar bem deixará de ser um ato de coragem individual e passará a ser um exercício
contínuo de organização, disciplina e coerência.
(*) Joé Gonçalves Sestello é angiologista, cirurgião vascular e endovascular, diretor-presidente da Unimed Nova Iguaçu